Nell'agenda di The Ad Store occupa una posizione centrale il concetto di Human Sustainability, ossia l’insieme di azioni con cui l’azienda, per la sua crescita, punta sulla formazione delle sue persone, sul loro benessere, sull’inclusione e sull’engagement.
Per attuarla, gioca un ruolo fondamentale l'ascolto. Ne parliamo con Natalia Borri, President & Chief Creative Director di The Ad Store Italia.
È possibile immaginare un ufficio dove regni coesione, equilibrio e positività? E come si fa a rendere felice un luogo di lavoro?
«Parlare di felicità sul lavoro può sembrare un'invasione di campo, ma non è così. La felicità non va intesa come un sentimento ma come una competenza da formare e coltivare. Sia in chi la esercita che in chi vi si confronta. Oggi per chi fa impresa è sempre più chiaro che solo coltivando il benessere nella propria organizzazione si può puntare veramente alla crescita e allo sviluppo. Per chi si occupa di comunicazione questo è ancora più importante, perché abbiamo una grande responsabilità.
Noi di The Ad Store vogliamo essere dei moltiplicatori di impatto positivo, creando relazioni autentiche fra le marche dei nostri clienti e le persone che entrano in contatto con loro e accelerando un cambiamento positivo non solo all'interno ma anche all'esterno della nostra organizzazione; qualcosa che riteniamo non più solo auspicabile ma necessario. E la cultura della positività deve partire dentro le aziende, dentro di noi. È un obiettivo concreto a cui tendere, praticando ogni giorno gratitudine, gentilezza, ottimismo».
Siete state tra le prime aziende in Italia a introdurre la figura del Chief Creative Officer, ci puoi raccontare le motivazioni dietro questa scelta?
«Negli ultimi cinque anni in The Ad Store è stato portato avanti un programma di welfare aziendale basato sull'ascolto come pratica costante e continuativa. Il programma evolve in base alle segnalazioni fornite dai dipendenti attraverso strumenti e momenti di confronto con la direzione. Credo che chi guida un'impresa non abbia solo l'imperativo di riuscire ad entrare in sintonia emotiva con i propri collaboratori, ma quello di esserne sinceramente e profondamente influenzato.
E qui entra in gioco il Chief Happiness Officer e il suo ruolo di creare una visione strategica condivisa con l'organizzazione, individuando insieme ai dipendenti pratiche e modelli da mettere in campo: l'attenzione all'ambito familiare negli interventi di welfare (come il bonus bebè, il birthday off e aiuti per le mense scolastiche), l'attenzione allo stile di vita (come il pranzo biologico cucinato quotidianamente da una chef rispettando apporti calorici, bilanciamenti nutrizionali, cura e gusto), l'attenzione alla sfera emotiva delle persone (come l'inserimento di un programma di emotional welfare per i dipendenti) non sono state scelte casuali in The Ad Store, ma guidate e condivise».
Come si diventa Chief Happiness Officer? Che caratteristiche bisogna avere?
«Siamo stati affascinati dal progetto di 2bhappy agency, dalla loro idea di positività e bellezza come chiavi per migliorare il mondo e abbiamo aderito al loro percorso di certificazione in Chief Happiness Officer. Abbiamo scelto di iscrivere due risorse al percorso formativo: Carlotta Varga, la nostra welfare manager per la sede italiana di The Ad Store, ed Angela Melegari, responsabile fra le altre cose della formazione per il nostro gruppo internazionale.
Il percorso formativo parte da un assunto importante: l'aspirante CHO deve prima di tutto lavorare su se stesso, essere esempio per gli altri, per poter poi trasferire le competenze acquisite alle colleghe e colleghi, ed è anche questo a rendere l'esperienza così intensa e impegnativa. Il CHO sostanzialmente deve farsi ponte tra le pratiche e i processi acquisiti, i colleghi e l'azienda».
Quanto ha inciso la pandemia sull'esigenza di rivoluzionare la vita lavorativa delle persone?
«Per noi di The Ad Store, tantissimo. Nonostante la nostra visione di fare impresa e il nostro impegno verso le persone avessero radici profonde, all'inizio del 2020 la solida impalcatura che pensavamo di avere costruito ha cominciato a vacillare sotto i colpi della crisi pandemica, l'incertezza, i ritardi nei pagamenti e le difficoltà finanziarie. È lì che ha preso forma #9Questions, il nostro paper sul futuro della comunicazione, che ha dato a noi per primi il coraggio di spingere sull'acceleratore e prendere decisioni che potevano sembrare non sostenibili. I risultati sono stati eclatanti, due dati su tutti: crescita dell'ebitda dell'8%, crescita del livello di motivazione interna del 38%».