Manuela Trentini Maggi, Head of HR & GS di Havas Group
Nella sezione "opinioni", Engage ospita articoli di approfondimento sui temi caldi della pubblicità online scritti da importanti esponenti dell'industria dell'advertising. In questo contributo Manuela Trentini Maggi, Head of HR & GS di Havas Group, ci fornisce alcuni spunti per un nuovo approccio al mondo del lavoro dopo la pandemia.
Anche quest’anno siamo stati tra i protagonisti del Forum delle Risorse Umane per discutere sui temi più caldi in merito al Lavoro e al People Management, portando l’approccio al lavoro del Gruppo e condividendo alcune best practice.
Uno dei temi più discussi è stato il lavoro ibrido, una forma sempre più utilizzata dalle aziende e che senz’altro ha avuto una forte spinta a causa delle misure restrittive imposte dalla pandemia.
Il 55% dei dipendenti dichiara di sentirsi più solo dopo il passaggio al lavoro da remoto e poi ibrido e il 70% si sente più disconnesso dai colleghi: questa la prima considerazione emersa in una delle tavole rotonde che ci ha visto coinvolti. In questa incertezza Havas Group ha registrato invece un rafforzamento del legame, non solo tra colleghi e colleghe, ma anche tra agenzia e clienti. Questo grazie innanzitutto alle attività di sostegno e supporto alle persone messe in atto dal Gruppo, proprio per colmare – soprattutto nei momenti di lockdown – quella distanza fisica che ha portato a un lavoro in full remoting.
Superata l’emergenza, il rischio di perdita delle connessioni è emerso invece in maniera più evidente. La risposta è stata quella di promuovere un modello ibrido: puntare all’integrazione e alla coesistenza del lavoro da remoto con la presenza fisica. Un modello guidato però dal concetto di meaningfulness – la filosofia che sottende tutte le attività del Gruppo – e che quindi desse delle linee guida sull’importanza di lavorare in presenza, a seconda delle attività da svolgere e degli obiettivi da raggiungere. Il modello ibrido del Gruppo Havas ha l’obiettivo di rendere sempre più consapevoli le persone del valore del proprio lavoro e dell’importanza di lavorare in presenza quando le attività richiedono un elevato livello di interazione, relazione, connessioni e scambi, anche informali.
La sfida in questo senso è stato promuovere anche un nuovo approccio al lavoro. Tre sono gli ingredienti fondamentali nella people strategy di Havas Group. Innanzitutto, una forte focalizzazione sui people manager, che devono avere la capacità di assegnare obiettivi puntuali e misurarne risultati, una visione a lungo termine, una forte sensibilità nella costruzione di relazioni di valore, un’elevata attenzione alla dimensione personale e umana del proprio team. Inoltre, è necessaria la capacità di affrontare l’incertezza e di gestire il cambiamento costante a cui si è esposti, consapevoli che i modelli e le strategie messe in campo oggi saranno, probabilmente, differenti domani. E che l’adattabilità a un contesto in continua evoluzione non è solo una necessità, ma anche una opportunità che si ha per innovare e sperimentare nuove soluzioni. Infine, l’empowerment delle persone e lo sviluppo della “fiducia” organizzativa: proprio perché il contesto è costantemente in cambiamento e sperimentazione, non si può pensare di governare ogni singola decisione in modo gerarchico ma si deve creare un ambiente che consenta alle persone di prendere l’iniziativa e sviluppare una leadership trasversale. Per farlo, è fondamentale creare una cultura in cui l’errore non sia un fallimento ma una tappa di un percorso di crescita e miglioramento. In un clima di fiducia organizzativa, se le persone sentono di poter sbagliare, saranno inevitabilmente più creative, audaci e coraggiose nel portare il proprio contributo e quindi in grado, di fatto, di sostenere in modo tangibile la crescita dell’organizzazione.
In questo clima di fiducia, si inserisce anche il benessere che deriva da un ambiente lavorativo ‘dove si sta bene’. E che porta inevitabilmente con sé l’essere attrattivi e riuscire a trattenere i talenti. Da sempre le aziende più attrattive e capaci di trattenere i talenti sono quelle in grado di creare un clima positivo, in cui le persone si sentano a proprio agio. La differenza fondamentale che è emersa negli ultimi anni sta nel grado di consapevolezza che ciascuno ha acquisito su questa tematica, che è passata dall’essere un “nice to have” a essere un vero e proprio fattore competitivo. In questo scenario, la capacità delle aziende di intercettare i bisogni e definire delle risposte è cruciale, così come la trasparenza nel comunicare il proprio approccio, l’essere autentici e credibili. Il Gruppo ha lavorato molto sul tema del benessere. Sono stati fatti investimenti sui temi del benessere psicologico, con programmi di supporto individuale e programmi globali su tematiche legate alla salute mentale, inclusi progetti realizzati insieme ad alcuni dei nostri clienti. Inoltre, sono state messe a disposizione numerose iniziative di welfare, sia con programmi di sostegno economico, sia con azioni volte a sostenere la famiglia e la genitorialità, e con iniziative di education rispetto a temi di diversity & inclusion o di sostenibilità. Non da ultimo il tema della formazione che resta centrale e per cui è stato adottato un modello di forte responsabilizzazione rispetto ai contenuti formativi: ciascuna risorsa può scegliere i corsi di formazione che ritiene più utili e adatti e diventare così protagonista del proprio percorso di crescita.
Le persone vogliono sentirsi parte di un contesto dove vedono rispecchiati i propri valori, e dove riconoscono l’impegno da parte dell’azienda di investire nella crescita professionale e personale delle proprie risorse. Ed è proprio in questa reciprocità che si costruiscono le basi di una relazione sana e a lungo termine.