TwentyTwenty cresce a 2 cifre nel 2017 e apre il nuovo anno vincendo una gara

L’agenzia consolida la propria presenza sul mercato digital e dopo essersi aggiudicata la gara di Sephora arriva ora anche l’incarico per Mareblu. Il managing director Stefano Ardito: «Puntiamo su creatività, tecnologia e consulenza»

di Teresa Nappi
09 gennaio 2018
Stefano-Ardito_TwentyTwenty
Stefano Ardito

È stato un anno di crescita costante il 2017 che ha portato TwentyTwenty, agenzia digital del Gruppo Noesis, al rafforzamento dell’offerta e all’ampliamento del team. Dopo essersi aggiudicata la gara di Sephora per la strategia social, per l’agenzia arriva ora anche la vittoria della gara Mareblu.

In questa occasione, Engage ha intervistato Stefano Ardito, Managing Director dell’agenzia, per fare il punto sull’anno appena archiviato e quello appena iniziato, rispetto al quale il manager conferma un obiettivo di crescita anno su anno fissato a +30% e investimenti in specifiche aree.

Stefano, parlando di ricette, quale è stata quella vincente per TwentyTwenty?

Crediamo che in un mercato competitivo come il nostro, la differenza possono farla sia le persone sia il tipo di approccio. TwentyTwenty si basa su tre asset principali: l’area creativa, la parte tecnologica che prevede lo studio di sentiment e insights con tool e analytics e l’area consulenziale/strategica. Ho voluto fortemente una agenzia con un’anima, dove il servizio al cliente e la consulenza sono essenziali per dare un valore aggiunto alle attività che ci vengono richieste. Partiamo da attente analisi di scenario che fanno emergere dettagli spesso sconosciuti anche all’interno delle aziende, per poi proporre delle strategie in linea con gli obiettivi da raggiungere, che devono sempre essere concreti e misurabili. Oggi per differenziare la comunicazione di un brand non basta essere impattanti, ma occorre essere rilevanti per le persone che desideriamo colpire. Comprendere cosa dicono online, cosa fanno, che luoghi frequentano, come trascorrono il loro tempo libero: è essenziale per creare contenuti che possano far fermare il pollice con il quale tutti scorriamo i feed dei nostri canali social. Le nostre campagne puntano proprio a questo.

Cosa vi aspettate dal 2018?

Dopo un 2017 davvero effervescente, che ha visto la vittoria di alcune importanti gare tra cui Sephora e Pierre Fabre, vogliamo puntare sul renderci riconoscibili con le nostre campagne anche grazie al team creativo guidato da Antonio Bellini e Daniela Agoletti. Abbiamo in cantiere di investire nell’area tecnologica con un tool proprietario perché vogliamo mettere a disposizione dei nostri clienti (e non solo) una dashboard che permetta di ottenere insight veloci e utili in tempo reale. Ci sono tanti tool, ma spesso sono troppo complessi o con costi esorbitanti, quindi desideriamo supplire a questa carenza di mercato. Investiremo poi nell’area analitica e in quella creativa, le anime del nostro lavoro quotidiano.

Quali sono le previsioni sul 2018 in termini di crescita?

Il 2018 è partito molto bene con la vittoria della gara indetta da Mareblu, un brand per il quale cureremo l’aspetto relativo alle media relations e al contatto con stakeholder sia per la comunicazione corporate sia di prodotto. Stiamo già lavorando su alcune gare per il 2018 e siamo in attesa di alcuni riscontri rispetto a gare aperte nel 2017. Il lavoro di squadra è essenziale, ma lo è ancora di più creare un clima favorevole per permettere a tutti di lavorare bene e con serenità. Abbiamo fissato come obiettivo un incremento di revenue pari al 30% anno su anno.

Vista la tua esperienza in grandi gruppi, ma anche in aziende indipendenti, quale credi sia la visione in realtà spesso così diverse?

Credo che oggi sia abbastanza in crisi il modello dei grandi gruppi che acquistano in massa agenzie per poi appiattirle, rendendole senza un’anima e un DNA proprio. L’unico dictact che arriva dagli headquarter è di rispettare dei vincoli stringenti tra revenue e costi (sia a livello di gruppo sia di agenzia) e questo porta a non considerare più fondamentale l’apporto delle singole persone ma solo il ruolo e il costo che quella persona ha all’interno dell’agenzia. Grandi gruppi significa spesso avere costi di struttura enormi (che partono da sedi prestigiose passando per i costi di gestione) che finiscono per pesare sull’intera organizzazione. Per essere redditizio, quindi, deve avere strutture nelle quali è necessario ridurre il costo del personale. In questo senso realtà indipendenti possono invece offrire strutture più snelle, attenzione alla qualità superiore in virtù di team più dedicati e minore imposizioni in termini economici. In altri termini si può investire in una area di sviluppo senza avere l’incubo di doverla dichiarare redditizia da subito. Investire significa creare un percorso, che spesso ha necessità di almeno 12 mesi per dare i primi risultati. Occorre quindi un management lungimirante che possa preferire la visione di lungo termine a quella di breve senza perdere di vista la dimensione umana del lavoro.

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